dimarts, 20 d’abril de 2010

Liderazgos y diferencias según los sexos

Con cierta frecuencia, las mujeres han tenido que oír que deben aprender de los hombres líderes si quieren llegar a tener algún cargo de responsabilidad. Cuando las mujeres observan a estos líderes ven que su actuación se basa en una gestión del poder bastante alejada de la forma que muchas de ellas tienen de trabajar. Esto constituye en principio un impedimento más para la participación de las mujeres en la vida social. Pero veremos que los requerimientos de un liderazgo efectivo no son exactamente los que tradicionalmente se han ejercido.
Efectivamente, históricamente el rol del líder ha sido un rol de poder autocrático. Sin embargo, como hemos observado en los tipos de liderazgo, no todos comportan un ejercicio autocrático ni mucho menos. Todo liderazgo se apoya en algún tipo de poder pero hay muchos modos de ejercerlo. De entrada, muchas veces hay confusión entre los conceptos de poder y autoridad. Hay consenso en que la autoridad es el poder legitimado. Algunos grupos de mujeres, especialmente las que se autodenominan de la diferencia sexual, han proclamado como forma de relación femenina el reconocimiento de la autoridad femenina como el reconocimiento del saber de otras mujeres en forma de respeto y admiración.
Las organizaciones masculinas han impuesto un estilo competitivo y agresivo al ejercicio del liderazgo. Han diseñado estructuras organizacionales jerárquicas, de forma que la autoridad impuesta era la fórmula típica de funcionamiento. El objetivo básico es triunfar y eso sólo se consigue a través de un estilo de resolución de problemas racional, un fuerte control personal y ajeno, evitación de emociones, movimientos con estrategias perfectamente calculadas y el análisis como método fundamental de actuación.
Dada esa situación, las mujeres a menudo no han tenido más remedio que adaptarse a ella como requisito básico para acceder al mundo de la política y también de la empresa. Aunque era un mundo extraño para ellas, la mayoría han dedicado grandes esfuerzos a comprenderlo y a asimilarlo en lo posible, adoptando comportamientos que en un principio les eran ajenos. Algunas explican incluso que han tenido que interesarse por los coches o por el fútbol para no quedar excluidas en las reuniones de mayoría masculina en las que tenían que participar (Sally Helgesen, 1993)
A este respecto, cabe señalar cómo los intereses tradicionalmente femeninos son minusvalorados, mientras que se aprecian los masculinos (de hecho, en la literatura del manegement existen muchos manuales que utilizan las reglas del fútbol como método). El día en que Benazir Buttho fue asesinada apareció en la portada de un periódico una fotografía suya - una imagen de archivo- en la que se la veía pintándose los labios. ¿Sería tolerable una imagen equivalente de un mandatario que hubiera sido recientemente asesinado por defender sus ideas?
Como vemos, pues, las mujeres han debido adaptarse al medio masculino para poder sobrevivir en el ámbito público. Algunas autoras (Loden, Fisher Helgesen) denunciaron esta situación en los años ochenta y reivindicaron una forma de hacer diferente de las mujeres como líderes, al tiempo que señalaban los altos costes que para las mujeres suponía su presencia en ámbitos absolutamente masculinizados. Señalaron que la supuesta adaptación femenina es una falacia, y se hace siempre a costa de grandes renuncias personales por parte de las mujeres. Este es uno de los motivos de que muchas de ellas no lleguen a triunfar en el terreno político o empresarial. Mostraban la diferente caracterización que socialmente se ha realizado (y aún en la actualidad mantiene cierta vigencia) de un hombre o una mujer que han llegado a cargos de responsabilidad importantes:
► Un hombre político es competitivo, una mujer política es impulsiva.
► Un hombre político es detallista; ella es agobiante.
► El pierde a veces su sangre fría por exceso de trabajo; ella es, sencillamente, irritable.
► El sabe cómo proseguir; ella no sabe cuándo acabar.
► El permanece firme; ella es dura.
► El no teme decir lo que piensa; ella es una deslenguada.
► El ejerce la autoridad con diligencia; ella está loca por el poder.
► El trepa por la escala del éxito; ella se duerme en los laureles.
► El realiza el trabajo de un modo estricto; ella es inflexible en su trato.
Las primeras autoras que trataron estos temas reivindicaban que sólo había una forma de evitar esta forzada adaptación y es reivindicar otro modo de ejercer el liderazgo, un modo que recoja las particularidades femeninas, características que, por otra parte, están comenzando a valorarse en las nuevas formas de organización empresarial que conlleva la nueva economía. Las mujeres pueden perfectamente ser líderes si, desechando el modelo tradicional autoritario, repensamos el liderazgo como:
► Tener confianza en uno/a mismo/a
► Saber escuchar
► Ser un buen comunicador/a
► Fijación de objetivos
► Crear ideas y opiniones
► Asumir desafíos aceptando ciertos riesgos
► Capacidad de resolución de conflictos
► Soportar las críticas
► Tener gran capacidad de trabajo
► Trabajo en equipo
► Creatividad
► Intuición política
► Capacidad de comprensión y compasión
► Generación de redes entre mujeres
► Capacidad de motivar al personal colaborador
Los primeros estudios que se realizaron sobre la dirección femenina apuntaban a que las mujeres tenían capacidades demostradas para este nuevo estilo de liderazgo. Las mujeres, a diferencia del modelo masculino, tendrían un estilo de trabajo cooperativo, con tendencia a diseñar estructuras de trabajo poco jerárquicas, en equipo, con un objetivo básico que no es triunfar sino lograr la calidad en lo que hacen. Combinarían el pensamiento racional con el intuitivo y se caracterizan por ejercer menos control sobre sí mismas y sobre los demás. Las mujeres permiten más emociones, se muestran más comprensivas y son firmes partidarias de la colaboración en lugar de la autoridad.
El estilo femenino de dirección, según estos primeros estudios, pondría una mayor atención en el proceso, en lugar de concentrarse exclusivamente en los resultados finales. Así, mostraría una mayor tendencia a considerar cómo una acción puede afectar al resto del personal, en lugar de plantearse simplemente: “¿En qué me puede afectar a mí?”. Este estilo evidencia por tanto una preocupación por las necesidades del personal; una predisposición para valerse de la experiencia personal cuando se negocia en el ámbito público; mayor aceptación de la diversidad y rechazo hacia los símbolos de estatus jerárquico que dividen y relegan a grupos con los que se trabaja.
Tabla 1. Modelos de liderazgo (Loden, 1987)
A pesar de esta importante tradición en estudios diferenciales de liderazgo entre hombres y mujeres, en la actualidad están apareciendo nuevos estudios que cuestionan en cierta manera los presupuestos diferenciales. En los últimos años han accedido muchas mujeres a puestos de dirección y hay más posibilidades de realizar estudios fiables ya que el número de personas participantes es mayor que en los años ochenta, donde prácticamente se transcribían experiencias personales de las pocas mujeres líderes en ámbitos públicos o empresariales. A continuación exponemos algunas de las conclusiones más recientes.
La necesidad del cambio de estructura
Cada vez hay más constatación de que los diferentes liderazgos responden más a las diferentes situaciones y, sobre todo, a las diferencias en la estructura organizativa, y no a las características de la persona líder o a su sexo. Esto es muy importante ya que muestra que es decisivo que la persona líder, sea hombre o mujer, tenga incorporada la perspectiva de género si se quiere que la sociedad avance en la igualdad de oportunidades. Todas las mujeres tienen derecho a ser líderes y estar paritariamente en órganos de decisión pero, si no tienen conciencia de género, su actitud será muy similar a la de los hombres que tampoco tienen esta conciencia. Al mismo tiempo, es fundamental avanzar en crear estructuras más democráticas, más flexibles y menos autoritarias y jerárquicas. Cuando las organizaciones permiten la cooperación y premian el compromiso y la iniciativa, tanto los hombres como las mujeres líderes se comportan de forma más democrática y defienden más la igualdad de oportunidades.
A pesar de ello, es cierto que con mucha frecuencia, las mujeres puntúan más alto que los hombres en algunos aspectos del liderazgo transformacional, sobre todo aquellos relacionados con el trabajo en equipo y la cooperación. Por eso las mujeres líderes tienen un reto fundamental y es asumir la perspectiva de género y llevarla a todos los rincones de su organización en forma de formación, difusión, sensibilización y actuaciones paritarias. Sólo así cambiará definitivamente la agenda y la orientación política de los países.
Del conjunto de estudios analizados se desprende que una mujer líder debe de asumir y practicar una serie de capacidades si quiere ejercer una influencia real sobre su equipo y ejercer un cambio social con perspectiva de género:
► Autoestablecimiento de metas
► Autoobservación
► Autoevaluación
► Autorretroalimentación
► Autorrefuerzo del propio grupo
► Empoderamiento (empowerment)
► Asumir la defensa de la igualdad
► Establecer pactos y fomentar las redes de mujeres
► Formación adecuada en:
o Habilidades de supervisión
o Dirección de reuniones
o Toma de decisiones
o Asertividad
Estas capacidades resultan especialmente relevantes para las mujeres ya que su socialización, que ha sido orientada básicamente al ámbito privado y en mucha menor medida al público, ha inhibido con frecuencia su adecuado desarrollo.
La necesidad de los pactos y las redes entre mujeres
Es fundamental darse cuenta de que el mero hecho de ocupar cargos de decisión por parte de las mujeres no es suficiente para lograr el cambio social hacia la igualdad. Es necesario que las mujeres practiquen políticas de género, que pacten entre sí, que promocionen a otras mujeres, que defiendan los principios de la igualdad y que generen redes entre ellas para darse apoyo mutuo.
Los análisis que se han hecho sobre las consecuencias que para las mujeres tiene acceder al poder de forma aislada (en relación a otras mujeres) aportan datos muy significativos:
CONSECUENCIAS DEL ACCESO AL PODER EN SOLITARIO
Psicológicas. Las mujeres que han luchado mucho por alcanzar un puesto y están en un entorno absolutamente masculino tienden a justificar su posición sintiéndose mejores o distintas que las demás. Se trata de un mecanismo de defensa psicológico para explicarse a sí mismas por qué ellas han logrado llegar más allá que sus congéneres.
Comportamentales. En ocasiones, se da un proceso de travestismo, en el sentido de que se mimetizan mentalmente y a veces incluso físicamente con los moldes dominantes y con el estilo masculino en que están insertas. Ello conlleva un alejamiento de las posturas feministas y una cierta falta de sensibilidad histórica al movimiento de mujeres al que, en realidad, deben su posición. Se añade un tipo de conducta llamada individualismo meritocrático que viene a significar “a mí me ha costado mucho llegar: la que valga, que lo demuestre como yo he hecho”.
Sociales Con frecuencia estas mujeres acaban en un ghetto de terciopelo, un lugar aparentemente glamoroso pero en realidad superficial y que conlleva una gran soledad. Muchas de estas mujeres, tras su paso por los lugares de decisión que las llevó a comportarse así, han confesado que estaban completamente aisladas.
Vemos, por tanto, que la soledad en los puestos de decisión tiene altos costes psicológicos y sociales para las mujeres y sólo puede romperse practicando políticas en red con otras mujeres. El trabajo en común, la defensa de objetivos pactados que avancen en la igualdad femenina, la promoción mutua y las alianzas logran romper el aislamiento de las mujeres en los puestos de poder y facilitan el alcanzar esa “masa crítica” (que la Unión europea cifra en un 30%) necesaria para que un colectivo logre hacer oír su voz. Este nuevo sistema de relación cambiará por fin las estructuras y logrará organizaciones más igualitarias y democráticas.

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